Caso Parmalat: Alimentare, la strategia che non c’è

Non ha senso fermare “per legge” certe acquisizioni se non ci sono idee e capitali
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Il blitz con cui Lactalis, in pochi giorni, ha conquistato il 29% di Parmalat, fermandosi alla soglia oltre la quale avrebbe dovuto lanciare un’offerta pubblica di acquisto sull’intero capitale di quest’ultima, ha il merito di avere improvvisamente riportato l’attenzione sulle vicende dell’industria alimentare italiana dopo alcuni decenni di lenta caduta nell’oblio.
È sorprendente, ma ci si accorge che, dall’epoca delle grandi operazioni di fusione ed acquisizione del decennio 1985/95, si è parlato tanto di alimentare e poco, forse troppo poco, di come rafforzare il comparto in un mercato sempre più globale e difficile da affrontare. Ci si è cullati nella convinzione, illusoria e spesso autoreferenziale, che fosse una sorta di inesauribile giacimento di ricchezza a disposizione dell’intera comunità nazionale. Certo, l’alimentare è ormai il secondo comparto dell’industria come valore aggiunto, ma non è esagerato affermare che nella sostanza è mancata una strategia generale per sviluppare e difendere quello che davvero può essere un elemento chiave dell’intera economia nazionale, e ce ne accorgiamo solo ora.
Il caso Parmalat, al di là del risultato finale, è una preziosa occasione per ragionare con serenità su molti dei temi che l’attualità ha riproposto.
In questi giorni ci si rende conto che la mappa dell’industria alimentare continua a cambiare, mentre uno dopo l’altro molti dei suoi principali gruppi hanno cambiato di mano.
 

 

NIENTE DI NUOVO SOTTO IL SOLE
Un fenomeno iniziato quando la grande ondata di fusioni e acquisizioni sembrava essersi esaurita, per cedere il passo a una nuova fase in cui i protagonisti delle principali operazioni si riorganizzavano, riposizionavano i loro interessi, mettevano a punto nuove strategie.
In questo quarto di secolo l’immagine dei principali attori è cambiata più volte. I temi frettolosamente rispolverati per l’esplosione della crisi Parmalat, erano stati accantonati e le notizie non “bucavano” il muro della grande informazione. Nessuno sembrava essersi reso conto, ad esempio, che la principale impresa alimentare, Galbani, è passata di mano tre volte prima di arrivare a Lactalis, o che numerose imprese sono in realtà in mano non a gruppi industriali, ma a fondi che li gestiscono finanziariamente per renderli appetibili e poi venderli, un po’ come hanno fatto con Parmalat i tre fondi che insieme avevano in mano il 15% del suo capitale.
Le storie recenti dell’industria alimentare italiana sono molte e variate, anche se emerge un evidente elemento comune nella carenza di una linea strategica nazionale, proprio quella che in questi giorni è stata più volte citata come il principale motore dell’attuale reazione del nostro Paese.
 

 

QUATTRO TEMI, TANTE INTERPRETAZIONI
Il caso Parmalat ha richiamato subito una grande attenzione, forse per il bruciante ricordo dello scandalo finanziario connesso e del salvataggio successivo. Quando perdono i loro risparmi gli Italiani hanno la memoria lunga. In realtà l’operazione che si andava delineando non ha particolari elementi di differenza da molte altre passate sotto silenzio o quasi. Dal dibattito in corso emergono quattro temi, vaghi ma di grande effetto: l’italianità del gruppo, l’offesa all’orgoglio nazionale, la strategicità dell’alimentare per la nostra economia, la competitività e la redditività del settore.
L’italianità – Sotto all’apparente aspetto irrazionale, legato al senso di appartenenza alla comunità nazionale, si celano problemi più concreti come la difesa e la valorizzazione del concetto del “made in Italy”, la proprietà di un’impresa o di un gruppo nati in Italia e conservata nel nostro Paese, il più moderno concetto dell’italianità dei centri che assumono le decisioni strategiche. In realtà nel caso specifico si parla di una multinazionale con base in Italia, ma che da noi realizza il 22% del suo fatturato, che corrisponde a meno di quanto Lactalis oggi realizza nel nostro paese. Se consideriamo ovviamente lecito, oltre che auspicabile e positivo, che un gruppo italiano si globalizzi, per coerenza non dovremmo essere contrari a un movimento in senso inverso, non lo siamo mai stati in precedenza anche nell’alimentare, ma lo siamo ora, con motivazioni che trascurano in apparenza gli aspetti economici.
L’offesa all’orgoglio nazionale – Negli stessi giorni si riscopre l’orgoglio nazionale offeso dalla Francia, oltre che in relazione alla scalata a Parmalat, anche per altre operazioni finanziarie e per le vicende legate alla questione della Libia e degli immigrati.
A costo di deludere chi ci legge, siamo convinti che l’orgoglio nazionale andrebbe meglio riposto e valorizzato, compreso il fatto della tardiva, e in parte maldestra, adozione di norme anti scalata nei settori strategici che logicamente appare scarsamente applicabile all’alimentare. I Francesi non hanno mai brillato per spirito comunitario e per altruismo, lo sappiamo dagli anni ‘50, quando eravamo solo sei nella nascente Comunità europea, ma anche noi non siamo esenti da colpe e da comportamenti non proprio limpidi: siamo il paese più colpito dalle sanzioni comunitarie. Dunque, meglio non scomodare questo tema, che comunque esula dall’analisi economica.
La strategicità del settore – Su questo punto è bene intendersi, anche perché è molto importante in concreto. L’alimentare da alcuni anni per valore aggiunto è al secondo posto nell’industria manifatturiera e fornisce un contributo al Pil superiore all’agricoltura.
I suoi tassi di crescita sono elevati rispetto al resto dell’industria e, proprio nei momenti di crisi, migliori della media nazionale per la natura anticiclica dei consumi. Inoltre utilizza e valorizza una materia prima agricola, come nel caso del latte, che nel resto dell’Ue presenta prezzi più bassi proprio perché contribuisce a creare un minore valore aggiunto a seguito della trasformazione. Infine alimenta un discreto flusso di esportazioni che attenuano il deficit della bilancia agroalimentare, tradizionalmente forte sul versante delle materie prime agricole.
Tuttavia ciò non significa che il settore debba essere blindato e protetto più di altri, pensiamo ad esempio al fatto che proprio la grande distribuzione alimentare, salvo eccezioni di rilievo come Coop e Esselunga, è di fatto nelle mani di gruppi francesi, senza che ciò abbia destato altrettanto allarme.
Competitività e redditività – Anche a questo proposito emergono valutazioni contrastanti. Se, da un lato, è vero che il settore è in crescita e presenta punte di eccellenza in termini di competitività e redditività, è anche vero che le numerose operazioni di vendita e di acquisto di gruppi e singole imprese caratterizzate, come nel caso di Barilla, di Star, di Agnesi o dei numerosi marchi operanti nel settore dell’olio d’oliva, dalla cessione a soggetti esteri seguita dal rientro in Italia sia verso la compagine proprietaria iniziale nei due primi esempi, sia verso altri operatori italiani, negli altri, indicano un complessivo stato di incertezza a cui contribuisce il più generale problema della facile contendibilità di molte imprese, anche fra le più grandi come Parmalat che ne spiega la debolezza.
 

 

DUE APPROCCI
Partendo da questi quattro aspetti principali che costituiscono una sorta di diamante dei problemi in discussione, si tratta di trovare una chiave di lettura della situazione per arrivare a qualche indicazione. Il punto centrale è l’individuazione delle strategie in essere per cercare di definire quelle future.
Per sviluppare questo approccio si possono seguire due diversi livelli di analisi. A quello generale si può inserire il cambiamento di strategia degli acquirenti che negli anni roventi sembravano impegnati ad accaparrarsi il maggior numero di imprese alimentari in un’apparente competizione a far crescere le dimensioni del fatturato, senza curare troppo le sinergie, mentre in seguito hanno privilegiato operazioni più mirate, anche a costo della cessione di interi comparti come è stato ad esempio per Danone.
A quello tipicamente aziendale, invece, si inserisce sia un’attività più attenta di razionalizzazione del portafoglio delle imprese possedute, con una migliore definizione dei business prioritari e la progressiva valorizzazione e cessione degli altri, sia un disegno strategico più alto che punta a concentrare le attività in comparti con migliore redditività, prospettive di sviluppo più alte, maggior potenziale innovativo.
Ciò coincide con un progressivo abbandono dei comparti più “prossimi” alla fase agricola come l’olio, le conserve vegetali, ma non quelle innovative come la IV gamma in cui addirittura Bonduelle ha acquisito imprese esistenti, gli stessi prodotti caseari, il vino.
Questa analisi solleva un aspetto complementare di grande rilievo, quello dei prodotti tipici e, più in generale, dei mercati locali. In un mercato che diventa sempre più globale il problema della valorizzazione dei prodotti a cui l’Italia, e in genere, l’Europa mediterranea, tiene molto, diventa decisivo. Tuttavia è difficile conciliare prodotti e marchi globali con il mercato forzatamente locale dei prodotti tipici. Questi raggiungono il massimo della valorizzazione là dove sono prodotti e conosciuti e dove il consumatore è in grado di apprezzare, e remunerare, i requisiti distintivi.
La grande operazione di sostegno e valorizzazione dei prodotti tipici non riesce a coesistere, se non in misura molto ridotta, con il complesso dei consumi alimentari. Questa considerazione può spiegare le strategie di disimpegno attuate dai grandi protagonisti del mercato, ad esempio nelle acque minerali, dove i due maggiori gruppi stanno riducendo i marchi “premium” come fa in Italia Nestlè, concentrandosi per le acque minerali gasate su San Pellegrino e per quelle naturali su Panna. Ma è sintomatico che i due grandi formaggi italiani da condimento, Parmigiano e Grana, non registrino la presenza di grandi imprese.
La strategia di Lactalis, ha anticipato questa analisi ed adottato una linea molto “soft”, infatti essa mantiene i marchi acquisiti, pur realizzando operazioni di concentrazione e razionalizzazione produttiva molto importanti. Locatelli, Invernizzi e Galbani presentavano indubbie sovrapposizioni, basti pensare alla produzione di formaggi come la mozzarella o la crescenza, che sono state opportunamente ricondotte a razionalità con scelte anche pesanti in termini di investimenti e occupazione. La politica seguita da Lactalis, è stata applicata prima in Francia e, poi, in Italia conducendo all’affermazione di due marchi globali, President e Galbani e alla conservazione di un numero molto elevato di marchi destinati a presidiare i mercati locali.
 

 

TROPPO TARDI
I problemi del settore alimentare in realtà, nonostante le numerose e profonde differenze esistenti, si riconducono a nostro avviso alla effettiva carenza di strategie generali.
In sostanza l’attuale intervento, massiccio, ma non sappiamo quanto efficace, appare fuori tempo. La strategia non può essere, nell’attuale mercato globale, la difesa dell’italianità in sé, sarebbe come se gli Usa avessero voluto salvare l’americanità di Chrisler di fronte a Fiat.
Allo stesso tempo, pensare a misure di protezione del mercato e dell’agricoltura italiana nel contesto della Pac, magari vincolando per legge i rapporti di fornitura sarebbe, oltre che illegittimo, impossibile.
All’Italia è mancata la guida di un disegno strategico generale di politica industriale, in tutti i settori e non solo nell’alimentare. Certo, siamo partiti da un sistema produttivo di piccole e medie imprese e lo abbiamo conservato, ma i veri imprenditori sono merce rara: nel momento delle privatizzazioni li abbiamo visti migrare dai settori che si confrontano con il mercato verso i servizi pubblici protetti dalla ridotta concorrenza, senza che il fenomeno venisse in qualche modo contrastato. Occorre avere, insieme a un disegno strategico lungimirante, il coraggio di compiere scelte anche dure, mentre la nostra politica economica nei decenni si è contraddistinta per una logica opposta, quella del consociativismo in tutto, senza mai scegliere. Competere nel mercato globale, partendo da questo modo di pensare è impossibile.
Alla strategia generale, poi, si devono unire quelle aziendali, insieme alla volontà di investire direttamente, senza contare sugli incentivi o sui capitali altrui. Non ha senso cercare di fermare “per legge” certe acquisizioni per salvare un’italianità male intesa se non ci sono idee, strategie, imprenditori e capitali veri, tutta merce rara in un sistema economico e sociale bloccato come il nostro.


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