Gardini: costruire il lavoro quotidiano

FORUM CDO AGROALIMENTARE
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Siete faraoni o costruttori di cattedrali? Camillo Gardini, presidente Cdo Agroalimentare, apre l’edizione undicesima del Forum, la più innovativa di sicuro, con una sfida.

«Il faraone pensa solo a sé e al raggiungimento, a tutti i costi, dei propri progetti. Il costruttore di cattedrali pensa il proprio lavoro come un bene per sé e per tutti». Perciò fermatevi un attimo a guardare o pensare al vostro lavoro: il rischio è di essere faraoni, anche in modo inconsapevole. Il rischio è di «lavorare quotidianamente per costruire la piramide, cioè la nostra tomba» stigmatizza Gardini.

Ma forsa siamo a una svolta. E cita anche l’indagine Censis 2013 sulla vita sociale in Italia: «l’egoismo, la passività, l’irresponsabilità, il materialismo e tutto il degrado sociale degli ultimi anni sono al loro punto massimo, ma mostrano di non avere più la forza necessaria per andare oltre. Le energie per un’inversione di rotta ci sono tutte. Si tratta di un’energia potenziale che ancora non si è attivata e che è impossibile sapere dove ci porterà». Un ritorno al passato? O un modo nuovo di lavorare alla ricerca di dimensioni più alte della vita? Vedremo. Intanto guardiamo avanti, con Seneca: «Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare».

Ma come tradurre la buona volontà in costruzione, cambiamento e miglioramento?

Arrivano i consigli per le imprese grazie a un flusso di testimonianze aziendali di vario tipo. Angelo Frascarelli, massimo esperto nazionale di Pac e non solo, li coordina e li incalza in una sorta di Porta a Porta agroalimentare.

Qualcuno come Domenico Defilippis di Foggia chiede se vale la pena di continuare: cali di prezzo continui, grandine e clienti che non pagano hanno vanificato ogni sforzo fatto per produrre uva da tavola. La risposta spetta a Claudio Gallerani, presidente CoproB: «Oggi, soprattutto nelle situazioni difficili, occorre fare rete, anche con la gdo». Mentre Domenico Brisigotti, direttore Private lablel di Coop Italia, ammette: «Ormai l’assegno scoperto lo diamo per scontato».

Seguono le case history delle aziende familiari, tante in Italia. Dopo le crescite ardite si scontrano ora con la liberalizzazione dei mercati, le forti oscillazioni dei prezzi, ma costi fissi stabili. È il caso di Giammaria Bettoni, di Faverzano di Offlaga (Bs), padre e fratello soci, due stalle, circa 80 ettari in proprietà e 120 in affitto. Bernard Scholtz, dal 2008 presidente della Compagnia delle opere è chiaro:«La variabilità dei prezzi è una prospettiva oggi inevitabile». Ma il problema di un’azienda che cresce è anche quello di azzeccare organizzazione e compiti: «Nelle aziende familiari è fondamentale distinguere in maniera netta tra titolarità (chi decide le strategie) e management (chi assume le responsabilità). Tante confusioni nascono dalla mancata distinzione dei ruoli» spiega Scholtz.

E aggiunge che sono decisive le scelte finanziarie: «Occorre una gestione di altissimo livello. Occorre una grande competenza oppure ci si affida a un consulente finanziario. Guai alle improvvisazioni».

Le idee chiarissime le ha Carlo Piccinini di Casteggio (Pv), in azienda da soli sei anni, ha iniziato dai contratti con l’industria (es. grano da seme) e oggi produce uva da vino e ortaggi: «Seminiamo solo prodotti già venduti prima della semina selezionando i partner commerciali; non seminiamo se non riteniamo adeguati i prezzi». Un’azienda dinamica, integrata e diversificata eppure le prospettive sono deboli: «La marginalità si riduce sempre più; non vedo onestamente futuro al di là dei 5 anni».

Come sviluppare l’azienda per garantirgli un futuro? È il caso di passare alla trasformazione e rapportarsi direttamente con la gdo? Risponde Brisigotti: è più facile l’integrazione con altre imprese che fanno le stesse cose: «Se aumentano le dimensioni, aumenta anche la competitività sul mercato».

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